À 76 ans, Paul Petzl aura marqué l’histoire de la verticalité. À peine vingt ans lorsqu’il reprend, avec son frère, le petit atelier de leur père — génial inventeur, artisan méticuleux, pionnier de la spéléologie — il transforme en quelques décennies cette aventure née sous terre en fleuron industriel français et en géant mondial de l’outdoor. Des bloqueurs aux lampes frontales, du GRIGRI aux outils utilisés partout dans le monde, Petzl a changé la manière dont on grimpe, dont on s’assure, dont on travaille en hauteur, dont on progresse au cœur de la nuit. Passionné d’innovation, habité par le détail, la précision et le travail bien fait, Paul Petzl a bâti une entreprise familiale indépendante, immense par son influence. Une réussite industrielle profondément humaniste, portée par la responsabilité de fabriquer des outils auxquels des vies sont confiées, par le souci de préserver les emplois et par la délicatesse de laisser peu à peu la main.
C’est ici, dans son fief, au pied de la Dent de Crolles où l’histoire familiale a pris racine, que Paul Petzl nous reçoit. Sous un soleil de plomb de fin juin, face aux falaises du massif de la Chartreuse, tout près des exploits de son père, il commence par parler d’héritage. Des expéditions à plus de 1 000 mètres sous terre, des records mondiaux, des premières inventions. Mais surtout du goût pour l’innovation et du travail bien fait, jusque dans les moindres détails, parce que des vies peuvent dépendre de ce qui sort des usines Petzl.
Paul revient sur ses débuts avec son frère, les pièces pliées à la main, le passage à l’industrie, l’obsession de la qualité. Puis, peu à peu, affleure ce qui l’occupe aujourd’hui : laisser la place à ses fils. Accepter que l’entreprise continue autrement. Se retirer, dit-il, « progressivement, sur la pointe des pieds ».
Quand vous regardez Petzl aujourd’hui, quelle empreinte reste-t-il de votre père ?
Pour moi, ce sont des valeurs familiales. Le respect de la parole, l’engagement. Quand tu t’engages sur quelque chose, tu le fais. Et puis la passion. Je crois que ce sont les choses les plus importantes que je retiens.
Mon père a eu sa propre histoire de spéléologue. C’était un pionnier. Il a fait des choses extraordinaires, à la Dent de Crolles, puis au Gouffre Berger. Tout ça m’a transmis quelque chose. Une forme d’exigence, une forme d’élitisme aussi, dans le bon sens du terme. Il y avait déjà une dimension internationale. Des Russes, des Polonais, des Allemands, des Italiens, des Anglais venaient nous voir. C’était toute mon enfance.
Mais ce qu’il m’a surtout transmis, c’est le goût du travail bien fait. Mon père était un artisan. Il travaillait très, très bien. Tu soulevais le capot, c’était aussi beau à l’intérieur qu’à l’extérieur.
Et puis il nous a accompagnés, mon frère et moi, pendant plus de vingt ans. Il avait 60 ans quand nous avons décidé de lancer l’entreprise. Lui avait commencé à produire quelques produits pour les spéléos, uniquement les spéléos. Un jour, il m’a dit : « Tu ne continuerais pas ? » C’est ce que j’ai fait. Il nous a aidés, accompagnés, notamment sur les problèmes techniques. Et moi, en même temps, j’écoutais les clients. Ça a démarré comme ça.
Qu’est-ce que vous avez transformé par rapport à cet héritage ?
Avec mon frère, on a commencé dans les années 1969-1970. On produisait nous-mêmes. Mon père nous faisait les outils pour produire plus intelligemment, mais on était encore dans une fabrication très artisanale. On découpait les pièces, on les pliait nous-mêmes. Pendant dix ans, mon frère et moi, on s’est fait mal aux mains avec ça. On faisait des bloqueurs, des choses comme ça.
Moi, j’ai eu une volonté absolue de devenir un industriel. J’étais poussé par les commandes, mais aussi par la volonté de sortir du monde purement artisanal. On faisait du très bon travail, du très beau travail, mais c’était limité en quantité et en moyens.
Je n’avais pas fait beaucoup d’études, mais j’avais appris le dessin industriel. Mon boulot a été de rendre industrielles les choses qu’on faisait, avec toujours cette idée de performance, de coût juste, de production maîtrisée.
La grande étape, c’est vraiment celle-là : devenir un industriel. Dans la qualité, dans le bureau d’études, dans la production, dans l’organisation. Parce qu’une entreprise comme la nôtre a une responsabilité vis-à-vis de ses clients. Moi, j’ai été obsédé, et je suis toujours obsédé, par l’innovation et par la qualité.
On fait les choses comme on est fabriqué soi-même. Et aussi parce que l’univers dans lequel on travaille l’exige. Pour moi, ce qui est déterminant, c’est la qualité, le suivi de la qualité, de telle façon que chaque produit soit identique à l’autre.
Vous fabriquez du matériel auquel les gens confient leur vie. C’est une responsabilité, mais est-ce aussi un poids ?
Le risque zéro n’existe pas. Après, nous, on s’est vraiment organisés autour de cette question : comment rendre nos produits plus sûrs ?
Il y a plusieurs niveaux. Il y a la responsabilité quand tu conçois un produit. Il faut qu’il soit le plus simple possible. Il faut qu’il y ait le moins de risques possibles quand tu le produis. Il y a les risques à la conception, les risques à la fabrication, les risques à l’usage. Tout ça, ce sont des sujets qu’on a énormément travaillés.
À la conception, on vérifie les usages, y compris les mauvaises utilisations possibles. Ce qui nous semble être à risque pour le client, on l’évacue, on cherche des solutions. En production, on a des systèmes de contrôle pour vérifier qu’on n’a pas oublié de pièces, parce que c’est la série. Et au niveau de l’usage, on accompagne.
Depuis toujours, Petzl a été pionnier dans le fait d’apporter de l’information pour un meilleur usage du produit. Moi, j’appelle ça un outil. Un outil pour descendre, monter, s’assurer. Ce n’est pas seulement un produit.
Là où on a fait un énorme travail, c’est sur les notices techniques, les livrets, les informations d’usage. Parce que l’outil, seul, ne suffit pas. Dans la réalité, on utilise plusieurs outils ensemble : un harnais, un bloqueur ventral, une poignée d’ascension, des accessoires. Ce qui compte, c’est comment tout cela fonctionne ensemble dans une situation donnée.
Ça fait partie de notre responsabilité. Et tout ça, on le donne gratuitement à ceux qui en ont besoin.
Vous dites qu’une invention ne vous intéresse que si elle apporte quelque chose au client. Comment sait-on qu’un produit mérite vraiment d’exister ?
Le juge de paix, c’est toujours le client. Si le produit répond à un besoin, à une attente, s’il fait faire un progrès, le client va te le dire en l’achetant. Tu vois les ventes qui montent ou qui descendent.
Moi, je pose toujours la même question quand on veut faire quelque chose : quelle est la valeur ajoutée pour le client ? Quelquefois, c’est plus de simplicité. Quelquefois, c’est plus de légèreté, plus de performance, ou l’utilisation de matériaux qu’on n’utilisait pas jusqu’à présent.
Bien sûr, on fait parfois un peu de cosmétique, on change des couleurs. Mais ce n’est pas ça, la vraie valeur ajoutée. La vraie valeur ajoutée, c’est quand le produit apporte un service de plus au client. Soit c’est plus simple, soit c’est plus léger, soit c’est plus performant. Soit tu peux faire avec cet outil des choses que tu ne faisais pas avant.
Quels produits vous ont le plus surpris par leur succès ?
Les lampes frontales, sûrement. Il existait déjà des lampes frontales, mais à partir de mon service militaire, je me suis dit : tiens, on va faire une petite lampe, parce que ce qui existe ne marche pas. À l’époque, il y avait un fil sur le côté et un boîtier pile dans la poche. J’ai tout mis sur la tête. C’était tout simple, évident.
Quand on a lancé les premières lampes frontales, on était tout petits. On n’était que tous les deux avec mon frère à produire, et on avait des commandes qu’on n’était pas capables de fournir. Avec les lampes, on a touché des quantités qui n’existaient pas dans le milieu de l’escalade ou de la spéléo.
Je donne juste un chiffre : quand on a fait notre première lampe à LED, on pensait en fabriquer 30 000. On en a fabriqué un million dans l’année. On a été hyper surpris. Pourquoi ? Parce que le client était ravi d’avoir un outil qui apportait ce service, et qui était si petit.
Le GRIGRI aussi est un produit incroyable. À l’origine, l’idée était de réduire le risque que l’assureur ne fasse pas son boulot. Avant, on assurait au huit ou au demi-cabestan. On a cherché longtemps, presque dix ans, une solution, un peu comme une ceinture de sécurité. On y est allé très prudemment. Et puis c’est parti. C’est toujours étonnant de voir ce que ce produit est devenu.
Mais au fond, l’évolution part toujours de l’usage. Quand l’usage se transforme, il faut inventer les outils qui vont avec.
Qu’est-ce qui vous fait encore rêver dans l’innovation ?
Les rêves ne sont pas le même pour chacun de nous. Moi, je suis chef d’entreprise, mais je suis aussi resté moi-même. J’aime les beaux produits. J’aime qu’on innove.
J’aime que Petzl soit présent sur la plupart des grands athlètes. Quand je vois des grands coureurs avec nos lampes frontales, je trouve ça génial. Quand je vois nos lampes sur la tête de gens partout dans le monde, ou même dans une navette spatiale, c’est une satisfaction personnelle. Ça veut dire que nos produits sont reconnus.
La part de rêve, c’est que le client soit content de la marque et de ses produits. Après, on est chef d’entreprise, donc responsable de toutes les familles qui vivent chez nous. Il y a à peu près 1 400 familles. Il faut que ces familles aient un bon salaire, qu’elles soient contentes de travailler chez nous, dans de bonnes conditions. Ça aussi, ça fait partie de mon rêve d’avoir une industrie.
Quand je regarde notre petite histoire personnelle, partie de mon grand-père et de mon père, et ce qu’on a réussi à faire maintenant, il y a une évolution inimaginable. C’est une forme de rêve aussi.
Moi, je continue à rêver. Je continue à rêver d’avoir la meilleure usine du monde, les meilleures personnes au monde, les meilleurs athlètes au monde. La performance, j’aime ça. Et puis c’est rigolo d’aller plus vite que la concurrence alors qu’on est lent. Moi, je trouve qu’on est trop lent. C’est un jeu de sortir des produits que les autres n’ont pas pensés avant nous. Ça, c’est génial.
Petzl lance des coinceurs en 2027. Pourquoi maintenant, et qu’est-ce que cela raconte de l’évolution de la marque ?
D’abord, il faut savoir qu’en France, on a développé le perçage du rocher. C’est culturel, à partir de la spéléo. En spéléo, pour descendre, il faut installer un ancrage. Et cet ancrage, il faut l’installer en dehors des zones à risque. Il faut que la corde ne frotte pas, trouver le bon endroit pour installer la plateforme.
C’est comme ça qu’on a fait les premières plaquettes pour le Verdon. À l’époque, Michel Suhubiette [guide de haute montagne, compagnon de cordée de Christophe Moulin, ndlr] nous demandait : « Faites-nous des plaquettes, pas la plaquette spéléo, parce qu’elle n’est pas assez résistante, mais pour les grimpeurs. » C’est comme ça que j’avais pensé à faire la fameuse plaquette cœur que tout le monde fabrique aujourd’hui. Quelle que soit la position du mousqueton dedans, quelle que soit la position du rocher, tu avais toujours la bonne position avec l’axe qui passait dans le boulon.
Comme la France a été leader dans la partie escalade pendant longtemps, on a lancé cette culture du rocher équipé. Alors qu’aux États-Unis, ce n’était pas du tout ça. Le rocher n’est pas le même, il y a beaucoup de fissures.
Mais moi, j’ai toujours voulu fabriquer des coinceurs. On n’a jamais réussi à trouver quelque chose de suffisamment pertinent, suffisamment innovant, pour se lancer. Stratégiquement, faire des coinceurs répond aujourd’hui à une demande de plus en plus forte : ne pas percer le rocher partout. Mettre des plaquettes aux relais pour assurer la sécurité, et entre les relais, essayer de laisser l’escalade la plus pure possible. Cette tendance vient aussi en Europe.
Et puis nous, on regarde le marché. Aux États-Unis, notre principal concurrent propose ça. Donc on se dit : on y va. Mais il n’y a que maintenant que c’est possible. Ça fait plus de vingt ans qu’on essaye de sortir des coinceurs. On a trouvé des choses assez innovantes, avec une vraie valeur ajoutée pour le client.
Ce n’est pas une grande révolution. Mais pouvoir changer soi-même, en retirant une vis, toute la partie d’accrochage qui peut s’abîmer, changer les ficelles qui tirent les câbles, le faire soi-même avec des kits de rechange, c’est du produit réparable. C’est là où il y a de l’innovation. On a aussi beaucoup travaillé sur le glissement. On pense qu’on a de bons produits. Attention, les autres ne sont pas si bêtes que ça. Mais les nôtres font partie des meilleurs.
La réparabilité est devenue un critère important. On a longtemps été très frileux chez Petzl, en se disant qu’il ne fallait pas que le client puisse intervenir sur le produit, parce qu’il pouvait faire des bêtises. C’est un problème de responsabilité civile.
Mais maintenant, on a intégré le fait que jeter un produit presque bon parce qu’il est usé n’a pas de sens. Si, par l’achat de pièces, on peut prolonger ou même doubler la vie du produit, alors on est partants. Ça fait partie de la valeur ajoutée pour le client. Et le client est loin d’être stupide. Il le voit bien.
Il y a des limites, bien sûr. Tu ne vas pas demander à un client de refaire une couture. Il n’a pas la machine, il n’a pas le bon fil. Ça, c’est du service après-vente. Mais quand une intervention est possible, il faut expliquer ce qu’il doit faire. Il faut lire la notice, il faut être sérieux, parce qu’on confie sa vie au produit.
Ce qu’il reste à inventer aujourd’hui, c’est toujours lié aux évolutions. On travaille sur le poids, sur le volume, sur la simplicité. Alléger le sac à dos du client. Rendre l’usage du produit plus facile, plus évident.
J’ai envie de résumer en disant que ce n’est jamais fini. Petzl a commencé il y a plus de cinquante ans, et je vois des produits qu’on fait encore évoluer, avec de nouveaux matériaux, avec des choses plus simples. Il y a tout le temps des choses à trouver. Je suis scotché par la remise en question permanente de ce qu’on fait.
Quand un concurrent sort une idée géniale, quelle est votre première réaction ?
Je me dis : pourquoi on n’y a pas pensé ? Et après, la deuxième réaction, c’est : comment on peut faire mieux ? C’est immédiat chez moi.
Moi, j’adore les concurrents. Je les adore parce que ce sont eux qui nous permettent d’avancer. Ce sont eux qui nous motivent collectivement. C’est un jeu. C’est comme un match. Je parle avec quasiment tous nos concurrents. Quand je les rencontre, c’est sympa, on discute. Il n’y a pas d’agressivité. Après, sur le terrain, c’est le match. C’est du sport.
Et c’est aussi un sport au niveau des équipes. Quand on a trouvé quelque chose, on sent une fierté, un bien-être. J’ai toujours connu ça : le sourire de stimulation, le sourire un peu béat qui dit : « Regarde ce qu’on a fait. » Le « waouh » de l’exploration, presque. C’est une découverte.
Aujourd’hui, ce qui vous occupe le plus, c’est la transmission familiale ?
Nous sommes une entreprise familiale, avec une volonté de transmettre. Ça a toujours été ma volonté : transmettre l’entreprise, transmettre ses valeurs, transmettre son patrimoine, transmettre le goût de l’aventure aussi.
Mais la transmission, ça ne se fait pas comme ça, en disant : « Tiens, je transmets. » Tu dis « je transmets », et puis tu transpires pendant des années pour faire progressivement venir tes enfants dans l’entreprise, partager les mêmes valeurs, les mêmes soucis, et travailler ensemble. C’est ce que nous faisons.
Pour moi, jamais rien n’est gagné. Je considère qu’il y a toujours des risques que ça ne se passe pas. Les aspirations ne sont pas forcément les mêmes. L’histoire n’est pas la même.
Aujourd’hui, je peux dire qu’on a tout fait pour transmettre et que ça roule. Rien n’est parfait, on peut s’améliorer, mais surtout, on discute beaucoup entre nous. Et moi, j’ai une position de père, avec en même temps du recul. Je leur laisse prendre des risques. J’ai la volonté qu’ils apprennent de leurs choix, et je les assume avec eux. J’aime bien cette position maintenant. Au début, ce n’était pas évident, mais on a trouvé une forme d’équilibre.
Vos fils ont grandi avec ce nom, cette histoire, cette exigence. Est-ce que vous avez eu peur que ce soit trop lourd pour eux ?
Bien sûr. Je me suis posé toutes ces questions. Est-ce que ça va être leur histoire demain ou pas ? Est-ce qu’ils se sentent obligés de venir ?
Je me suis beaucoup intéressé à la manière dont les entreprises se transmettent, à ce qu’il faut faire, à la façon de se comporter vis-à-vis de la succession. Est-ce qu’il y a des enfants qui ont la capacité de comprendre l’univers dans lequel on est ? Est-ce qu’ils ont envie de continuer ? Ce n’est pas évident.
Moi, j’ai continué à diriger l’entreprise comme avant. J’avance devant, j’avance, j’avance. Et j’ai fait en sorte de créer un environnement pour que les enfants viennent, sans jamais leur dire qu’ils prendraient l’entreprise après.
Maintenant, on en parle, bien sûr, parce qu’ils sont matures. Ils ont entre 45 et 50 ans. Ils se sont inscrits dans ce mouvement. Mais moi, je ne les force pas. S’ils veulent quitter, ils quittent. S’ils veulent faire, ils font.
C’est sûr que s’il n’y a pas de succession, il n’y a qu’un choix : la vente de cette entreprise. Parce qu’il faut qu’elle continue. Il y a des gens qui travaillent. Il faut de la motivation à la tête. Si tu n’as pas la motivation, ne fais pas ce boulot. Et moi, ils sont motivés tous les deux. Donc c’est génial.
Mais dans l’entreprise, ils sont regardés. Moi, on me pardonne des choses. À eux, on ne leur pardonne rien.
À quel moment vous êtes-vous dit que la transmission était en train de prendre ?
Je ne peux pas dire que j’ai réussi. Ce n’est jamais réussi, une situation comme ça. Ça monte progressivement. Si je devais mettre une note sur 10, je pense qu’on est à 7. Donc il reste quand même 3 à trouver. Les 3, ce sera quand moi je me retirerai complètement. Parce que je suis encore là.
Il y en a un qui est avec moi depuis le début. Le deuxième est avec nous depuis une dizaine d’années. Je peux dire que, depuis quatre ou cinq ans, c’est vraiment bien. Ça ne fait que progresser.
J’ai beaucoup réfléchi. J’ai beaucoup évolué dans ma méthode, dans mon positionnement. Le principe, c’est que je dis ce que je pense. C’est bien ou mal, je ne sais pas, mais je dis ce que je pense. Ensuite, s’ils veulent aller dans une direction ou dans une autre, je leur dis : vous décidez. Je me retire. Je fais très attention à ça. Je leur laisse la main. Je leur donne mon point de vue, mais je leur laisse la main.
Dans une succession familiale, il y a ce que l’on transmet, mais aussi ce que l’on accepte de ne plus contrôler. Qu’avez-vous dû apprendre à lâcher ?
Ce n’est pas parce que je pense blanc que c’est blanc qu’il faut faire. C’est ce que je me dis maintenant.
Ce qui est important, c’est de discuter en amont. De bien partager les doutes, les peurs, les risques. Après, quelle solution on choisit ? Quel choix on fait ? Même si c’est une erreur, ce n’est pas grave, on essaye. Et puis ce que j’ai pu penser être une erreur a parfois réussi.
Quand tu prends une décision, ce qui compte, c’est combien de personnes t’entendent. Ce n’est pas toi qui fais le boulot. Moi, avant, je faisais tout. Je mettais la moquette sur le mur, je balayais par terre. Ce n’est plus comme ça maintenant.
Aujourd’hui, on ne rentre pas par les solutions, on rentre par les questionnements. Je crois que c’est le plus important. Si tu rentres par les solutions, tu t’enfermes dans un chemin. Si tu rentres par les questionnements, tu fais réfléchir, tu prends de la hauteur. Après, tu recherches des solutions.
Ça, pour moi, c’est la grosse évolution. Pour cela, on s’est fait aider, avec des personnes qui nous aident à mieux nous parler, mieux échanger, être plus ouverts, moins directifs, plus prudents. On n’est pas toujours d’accord, mais ce n’est pas grave. Ce n’est pas un problème.
Concrètement, cette transmission passe aussi par une nouvelle gouvernance ?
Depuis un an, nous avons un directeur général, Nicolas Claude, qui dirige le comité exécutif. Ça change tout. Petzl reste une entreprise familiale, mais l’entreprise a beaucoup grandi. On ne peut plus la piloter comme autrefois.
Les actionnaires, ce sont mes enfants. Ce sont eux qui décident à la fin, sur les sujets qui les concernent : la préservation du patrimoine, les orientations stratégiques, l’efficacité, la rentabilité de l’entreprise. Après, les actionnaires confient la direction opérationnelle de l’entreprise à un directeur général. Moi, je suis président maintenant. J’ai la responsabilité de nommer le directeur général, mais je le fais toujours avec mes fils. Je ne fais rien tout seul.
Aujourd’hui, cette direction générale fonctionne en étroite collaboration avec une présidence familiale, composée de Sébastien, Olivier et moi. Un de mes fils s’occupe de toute la partie R&D, recherche et développement, normalisation et tests. L’autre est sur la partie marketing. Moi, je vais voir les produits, les innovations. Je ne regarde plus les organisations. Par contre, je regarde les chiffres, les résultats, je fais attention à ce que l’entreprise continue à être performante.
Ils sont à la fois au-dessous et au-dessus du DG. Il faut bien savoir quelle casquette on a sur la tête quand on discute. Jusqu’à présent, je trouve qu’ils jouent bien ce rôle-là. Ce n’est pas évident pour eux, pas évident non plus pour le DG. Mais on a un DG formidable, parce que les règles du jeu entre nous sont très claires. On discute, on échange, on se corrige mutuellement.
Les enjeux de Petzl demain, comme pour toutes les entreprises en forte concurrence, ce sont les coûts, la performance, l’innovation, la satisfaction des clients, la qualité, le service, mais aussi la manière de produire. Quand tes concurrents produisent en Chine, au Vietnam ou ailleurs, comment tu restes compétitif en produisant en France avec les coûts français ? C’est le rôle du DG aujourd’hui : définir une politique industrielle qui tienne compte de ça, pour que les produits dégagent une marge et que l’entreprise continue à avancer.
Qu’est-ce que vous demandez à vos enfants de préserver absolument ?
Mon obsession, c’est toujours la qualité du produit. Ça n’a pas changé. Et puis l’anticipation, pour préserver l’entreprise, préserver les emplois. Pour moi, c’est capital.
Je n’ai pas imaginé qu’on licencie des gens. C’est une hantise pour moi. Si, pour une raison économique ou autre, il fallait réduire un site, supprimer un site, ce sont des questions qu’on se pose, mais la réponse doit toujours être : qu’est-ce qu’on peut faire autrement ?
Leur espace de liberté, c’est leur management. Ils managent leurs équipes, ils se débrouillent. J’ai décidé de ne plus être dans l’opérationnel, mais seulement dans la stratégie. C’est eux qui doivent répondre à l’attente de leurs propres employés. Comment ils organisent leur service, c’est leur espace de liberté.
Plus tu t’éloignes de l’opérationnel, plus tu es pertinent et plus tu es prudent dans tes propositions. Moi, j’ai cette attitude-là maintenant, avec l’idée qu’ils prennent de plus en plus le lead sur les décisions.
Vous dites que la transmission est peut-être la mission la plus dure que vous ayez eue à mener. Pourquoi ?
Parce que manager tes enfants dans un rôle de directeur et dans un rôle familial, c’est quelque chose. C’est le plus dur. Il ne faut pas faire d’erreur. Si tu fais une erreur, ils te claquent la porte, c’est fini. Ils vont fermer la porte.
Donc comment tu fais pour aller jusqu’au moment où la porte ne se ferme pas ? Tu les amènes, tu les amènes, tu les amènes. Et puis après, moi-même, je recule, je recule, je recule.
Je ne cherche pas à arrêter d’un seul coup. J’ai besoin de rester en contact. J’ai hâte de voir ce qu’on est en train de faire aujourd’hui, comment ça se développe, les sujets dont on discute. J’ai passé toute ma vie à discuter de sujets auxquels je ne m’attendais pas et sur lesquels il a fallu trouver des solutions.
Je suis attaché à transmettre. S’il avait fallu, si les enfants ne s’y étaient pas intéressés, j’avais pensé à faire une fondation. Parce que passer ça à des gens qui ont les dents qui traînent par terre, ce n’était pas mon but. J’aurais eu l’impression de voler tous ces gens qui nous ont fait confiance jusqu’à présent.
Pour l’instant, ça continue. À eux de faire en sorte que ça continue derrière.
Quelle place votre femme a-t-elle eue dans cette histoire familiale ?
Le succès d’un chef d’entreprise est lié à sa femme. S’il a une femme qui, derrière, soutient ses actions, c’est essentiel. Catherine ne s’est jamais impliquée dans la stratégie ou le management. Elle refuse de s’impliquer dans tout ça. Ce n’est pas son truc. Mais elle est derrière beaucoup de sujets.
Quand je prépare des discours, parce qu’il faut parler au personnel à certains moments, je lui soumets toujours. Elle me dit : trop long, tu t’es déjà répété, pourquoi tu répètes ? Fais plus simple. Mais tu n’as pas parlé de ça. Voilà son rôle.
Elle a un rôle de premier plan pour moi. Si je n’avais pas son accompagnement, si je n’avais pas cette sécurité derrière, je n’aurais pas la tête aussi libre.
Sur la transmission, au début, elle n’était pas d’accord. Elle m’a dit : « Qu’est-ce que tu veux les emmerder avec ça ? » Je lui ai dit : écoute, Catherine, on va essayer. S’ils s’intègrent, c’est gagné. S’ils ne s’intègrent pas, on pensera autrement. Elle a dit d’accord. Et puis on a fait comme ça.
Elle ne se met jamais en avant. Mais elle corrige. Elle regarde où j’avance, puis elle me met un peu à gauche, un peu à droite. Elle a une part de responsabilité dans le succès, c’est certain. Sans elle, je n’aurais pas fait ça. On n’aurait pas pu monter cette entreprise comme on l’a montée.
Finalement, vous transmettez une entreprise, mais aussi un rêve ?
Oui, je crois. Ce qui m’importe, c’est que ça continue. Que ça continue à innover, à faire des produits, à servir les clients, à faire vivre les gens qui travaillent chez nous. Moi, j’essaye de toujours rester qui je suis et de ne pas me vendre au diable. Ça, pour moi, c’est important.
Je le fais pour ce que cela représente aujourd’hui, pour l’ensemble des salariés. Bien sûr, mon rêve, c’est de voir les enfants diriger la boîte demain. Ils le font déjà en partie avec moi. Je suis dans ce rêve-là. Dans un rêve de continuer, où moi, je me retire progressivement sur la pointe des pieds, sans faire de bruit.
Photo d'en-tête : Petzl / Stéphane Candé